向跨國醫藥巨頭學習精益供應鏈管理

文/譚嶸

 

 

 

  我來自瑞士諾華,負責研發和臨床的進出口及采購管理工作,先后工作于美國施貴寶、美國科文斯、美國禮來等公司,有17年世界500強歐美藥企供應鏈管理經驗。近幾年來,中國醫藥產業快速增長,中國市場已成為跨國藥企營業收入重要動力源。目前,中國是全球第二大藥品市場。下面,我將與大家共同探討如何向跨國醫藥巨頭學習精益供應鏈管理的問題。
  
  醫藥供應鏈需要精益化管理
  
  醫藥供應鏈之所以需要精益化管理,是因為現階段醫藥供應鏈面臨許多困難。主要包括藥價貴、供需不匹配和受政策影響三大方面。
  
  藥價貴    主要原因是醫藥的流通環節成本高,整條產業鏈流程復雜。“帶量采購”使藥企持續面臨藥品降價壓力,促使藥企降低供應鏈成本。我國流通環節成本高,國內醫療供應鏈平均費用率是美國的6倍,但平均利潤率僅為美國的1/4,醫藥供應鏈有巨大的改善空間。
  
  供需不匹配    患者急需的藥品在市場上供應不足,大量生產的藥品卻供大于求。主要原因是對市場需求的響應能力弱,許多藥品“叫好不叫座”。醫藥供應鏈要與新藥研發配合好,提供后端需求的“子彈”,幫助研發打造“端對端”的研發體系,將先進藥物和療法盡快推向市場。
  
  政策影響力度大,整條供應鏈易波動    與其他行業比較,醫藥行業的政策更多變,醫藥供應鏈易波動。最近幾年,“兩票制”“一致性評價”“帶量采購”等政策給我國醫藥供應鏈帶來巨大影響。國家食品藥品監督管理局(CFDA)等政府機構對健康及安全條款規定嚴格,在研發、生產、流通環節分別都有規定。從制藥廠到倉庫、分銷終端,將嚴格管控實驗記錄、倉儲物流的全過程,包括批次、日期、溫控等。
  
  精益供應鏈追求兩項價值
  
  精益供應鏈是對整個供應鏈環節(包括上下游的鏈條企業)進行優化,以創造價值為目的,進而消除浪費的過程。因此,精益供應鏈的兩項重點價值是創造價值和消除浪費。
  
  精益供應鏈的創造價值,即在供應鏈中關注客戶愿意為什么買單,從而考慮提高部分成本,提升更多用戶功能。它包括“3種價值”:用戶價值(CVA,Customer Value Added),對于患者愿意購買的藥品或健康服務,優化提升;業務價值(BVA,Business Value Added),對于必要的非增值部分,挑戰和減少;無效價值(NVA,Non Value Added),對于不產生任何價值的純粹浪費,盡量去除。
  
  精益供應鏈的消除浪費,即要對供應鏈中藥品開發、制造和運輸等每個環節進行分析,找出不能增值的浪費從而去除。它包括“7種浪費”:運輸或移動(Transportation)、庫存(Inventory)、動作(Motion)、等待時間(Waiting time)、過量生產(Over production)、多余工序(Over Process)和次品(Defect)。因此,“7種浪費”一般簡稱為“TIMWOOD”。
  
  精益供應鏈還常常與敏捷供應鏈進行比較。后者強調快速反應,以滿意度取勝;而精益供應鏈強調減少消耗,以成本取勝。其實,對于一家企業而言,敏捷供應鏈和精益供應鏈管理并不矛盾。對外響應,可采用敏捷供應鏈;對內管理,則可采用精益供應鏈。隨著經濟形勢和內外環境的變化,敏捷和精益結合,可以讓企業的供應鏈戰略達到攻防兼備。在藥企利潤率持續下降、隨隨便便就能賺錢的日子已一去不復返的現實情況下,精益供應鏈雖然不能包治百病,但能幫助藥企活得更久。
  
  管好醫藥供應鏈重點在于四大環節
  
  創新藥是藥企的生命線,一款新藥從研發到上市需要20年時間,成本高昂。為了保護藥企創新積極性,新藥約有15年的專利保護期。一旦專利保護期結束,將面臨仿制藥的圍剿,銷售額一落千丈,即所謂“專利懸崖”。一般來說,藥企每年研發成本占全年收入的15%~20%。其中,供應鏈成本占了大頭。
  
  從全球供應鏈角度來看,我國的醫藥供應鏈扮演著越來越重要的角色。管好國內的醫藥供應鏈,重點在于醫藥行業的研發、臨床、生產、流通4個產業環節。
  
  研發供應鏈,主要是研發中心與科研機構、合同研究組織(CRO)之間發生資源和物料的轉移,難點在于進出口,挑戰在于冷鏈溫控和合規性,機遇在于新技術的使用和高附加值。
  
  臨床供應鏈,主要是研發中心與醫院、CRO之間發生資源和物料的轉移,難點在于效率,挑戰在于數據安全和網點分布,機遇在于政策傾斜和民眾需求。
  
  生產供應鏈,主要是制藥工廠與原料供應商、合同加工外包(CMO)之間發生資源和物料的轉移,難點在于成本控制,挑戰在于風險控制、成本管理,機遇在于精細化運營和輕資產趨勢。
  
  流通供應鏈,主要是醫藥企業與經銷商、醫院、藥房、電商,最后到患者所發生的藥品轉移,難點在于渠道,挑戰在于服務商集成度和信息化,機遇在于網絡布局和互聯網技術的運用。
  
  跨國藥企供應鏈精益化管理經驗
  
  近幾年,以諾華為代表的跨國醫藥巨頭實行了多種措施,以提升供應鏈管理水平。好比健身,第一步減肥瘦身,第二步營養均衡,第三步增肌強壯。與精益供應鏈對應,為供應鏈的“改善”“協同”和“高效”3個層次。
  
  供應鏈改善,即藥企解決供應鏈浪費問題,包括研發環節過度購買導致過期的耗材和試劑、原材料和藥品庫存積壓,不必要的工序和流程等問題;供應鏈協同,即藥企各部門目標一致、互相配合,企業外部供應鏈合作共贏、互相成就;供應鏈高效,即藥企通過自動化、標準化、可視化,實現管理事半功倍,各環節風險可控。
  
  諾華近期在研發中心實施了一個精益項目,其成功經驗可分享為8個方面。
  
  (1)建立看板系統,提前收集科學家需求;
  
  (2)利用“二八原則”,聚焦主要實驗物料;
  
  (3)實行供應商管理庫存(VMI)管理模式;
  
  (4)柔性設計,快速響應;
  
  (5)簡化流程,整合科學家需求,通用化、模塊化;
  
  (6)通過自動化、無紙化降本;
  
  (7)通過替代、整合、標準化實驗耗材降本;
  
  (8)通過數據分析實現動態可視化管理。
  
  當然,在提升供應鏈管理水平的過程中,諾華也有兩個方面的教訓值得注意。
  
  (1)缺少自上而下的支持,往往難以持續;
  
  (2)實施精益項目要讓各部門有利可圖,否則難以落地。
  
  為了更好地服務企業的新戰略,許多跨國藥企逐步采取了與時俱進的方式尋求發展,諾華的供應鏈戰略也從10個方向作出了相應的調整,為醫藥行業提供了重要支持。
  
  (1)購買新產品;
  
  (2)資產并購與重組,聚焦創新藥;
  
  (3)加快國外上市新藥進入中國的速度;
  
  (4)部分研發階段外包給CRO公司;
  
  (5)與臨床實驗服務商更深入的合作;
  
  (6)推進數字化供應鏈;
  
  (7)參與國家醫保專項談判,爭取納入醫保目錄;
  
  (8)渠道下沉,增加縣級醫院和城市社區醫療機構的投入;
  
  (9)與京東戰略合作,探索“互聯網+醫療”健康管理創新模式;
  
  (10) 聯手騰訊,打造數字化醫療創新樣本。
  
  進入供應商名單的幾點建議
  
  在當前的挑戰下,醫藥企業與合作供應商的關系越來越緊密。醫藥企業影響著供應商的發展前景;而醫藥企業的命運又取決于選擇供應商的能力與配合度。那么,國內企業應如何做才能進入跨國藥企的供應商名單呢?所謂“它山之石,可以攻玉”,國內企業不妨向跨國醫藥巨頭學習它們的精益化之路,提升自己,逐步實現供應鏈的“改善、協同、高效”。
  
  首先,跨國醫藥企業選擇供應商,優先考慮供應商的供應鏈戰略是否與自身匹配。熟悉跨國藥企的管理體系,學習它們的優秀管理經驗,更好地提供跨國藥企需要的價值,就容易成為跨國藥企長期的戰略合作伙伴。
  
  其次,精益供應鏈要求上下游共同努力,減少浪費,這是所有供應鏈參與者協調一致的結果。作為跨國藥企的供應商,需要考慮如何更有效地嵌入整個供應鏈流,通過提供外包服務,配合跨國藥企建立精益供應鏈。
  
  最后,國際化戰略已成為國內藥企發展的重要戰略之一。國內藥企的進出口業務越來越多,一些國內藥企已經實現了“從原料藥國際化向制劑國際化、從仿制藥國際化向創新藥國際化的”的跨越式發展。針對原有成熟藥,可通過拓展海外銷售渠道、擴大產品覆蓋尋求新增長。由于進出口管制復雜,某些特殊生物樣品的進出口監管證件較多,進出口環節容易成為整條供應鏈上的瓶頸。我們需要熟悉生物醫藥進出口政策,提前制定風險控制方案,增強供應鏈韌性。

 


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